中国企业集团管控三部曲
Date | June 12,2016

“上有头脑,下也有头脑”

在企业集团中,一般集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,这种模式可以形象地称为“上有头脑,下也有头脑”。那么这种集团管控模式未来新格局是怎么样的呢?

企业集团 过去式

回顾中国企业的发展历程,我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的,自1992年57家企业集团开始试点以来,企业集团的规模变得越来越大、分公司也越来越多、多元化程度更是越来越高。但是,原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。

集团管控 进行时——信息化初探

当全球跨国公司成为世界经济一体化的强大引擎时,中国企业集团已经不可否认地成为我国经济新一轮增长的亮点。与单体公司相比,集团型企业管控存在规模化、层次化、多产业、跨地域、国际化等特点。
 
集团管控在世界范围内一直被理论界和企业界高度关注,因为它是企业在规模化发展过程中一个重要保障,也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。传统的集团管控依靠手工、纸质化操作,易造成信息不对称、统计困难、人力浪费等众多问题。基于现代信息技术对海量信息的超强处理能力,决定了现代企业集团可以建立起覆盖各个成员的信息化管理,实现管理咨询人员为其制定的管控方式、管控制度和规则等。
 
集团管控信息化建设需要由“ERP系统”、“财务管理系统”、“综合事务协同管理系统”、“人力资源管理系统”等为基础核心的软件系统来承载,才能满足规模企业不断发展的需要。
 
集团管控 新格局-人力资源集团管控信息化

人才作为21世纪的稀缺资源,并且集团企业的人力资源管理具有先天的内在的复杂性,传统的人力资源管理模式难以满足其需求。利用信息技术提升集团人力资源管理水平不失为一条“捷径”,同时为集团管控奠定基础。

朗新在人力资源集团管控系统建设的思路上,以集团战略为核心,以集团总部、事业部、子企业的混合组织模式为基本架构,将集团公司HR信息化管理系统(eHR)建设成为能有效支撑集团公司的发展战略的平台,提高集团公司成员企业人力资源开发与管理的管控能力。

为实现人力资源集团管控系统的整体构建,朗新始终坚持:“一个核心平台,两级管理应用,混合组织模型,四种管控权限,五种关键角色,八大业务体系”的构建思路。

一个核心平台,即构建企业资源管理的核心应用平台;

两级管理应用,即以人力资源集团管控和服务、企业人力资源业务管理等两级应用为主体;

混合组织架构,即以集团总部、下属企业、业务部门等为三级组织架构;

四种管控权限,即以知情权、建议权、决策权、审批权为四种管控方式;

五种关键角色,即以高层管理者、人力资源管理者、分、子公司HR、直线经理、员工为五种关键角色;

八大业务体系,即以劳动组织、人事管理、时间管理、薪酬社保管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、员工发展为八大业务体系。


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