随着企业信息化的浪潮，人力资源的信息化在企业管理中越发显得重要，然而很多企业针对人力资源信息化都盲目跟风，没有想清楚自己企业的信息化到底要解决什么、为什么要上人力资源系统？

国内企业在实现人力资源信息化时的套路大多相同，首先找世面上流行的几家厂商进行首次交流，然后调整自己的需求，一般都会将需求放大、集众家之长，看上去很唯美，好看不实用。然后经过一轮、二轮的选秀筛选，进行投标、比价、选型，最终确定合作厂商；这时花落谁家都未必是件好事，因为客户的需求太复杂；价格经过几轮厮杀已经是零利润或者估算为负利润；厂商抱怨用户需求太复杂，客户抱怨厂商投标阶段承诺的很美好、而实际交付很糟糕，所以经常出现上线失败、再选型再失败的现象。于是发出“天下软件一般烂”的呼声！

在人力资源信息化过程中薪酬的信息化首当其冲，是检验企业信息化成果的重要标准、也是企业解决人力资源信息化的主要目的之一，以我个人经验企业在信息化过程中薪酬信息化管理面对的问题如下：

一、 企业目前薪酬管理存在的问题

企业信息化之前首先要做梳理，目前管理存在哪些问题？我认为当你充分了解了这个企业后你必须在心中有个问题清单，问题列表中的问题要分类处理。首先要明确不通过信息化能够解决其中问题列表中的哪些、需要企业内部建立哪些制度为之支撑、什么时间能够解决、对信息化类的问题有没有冲突、是否有必要做一次薪酬方面的咨询，这些问题应该定出时间表来，尽量在信息化之前解决，为信息化的工作铺平道路。具体如下：

 1、 薪酬制度与规范

薪酬的制度主要是指信息化前一定要对目前正在施行的薪酬制度进行梳理，是否存在哪些不合理的地方；存在哪些有制度不遵守的情况，为什么没有遵守，人为因素到底有多大干扰因素；薪酬的标准计算规则。

2、薪酬项目不统一，种类繁多

薪酬制度梳理完毕后，紧接着要对目前的薪酬现行工资标准和薪酬体系进行标准化，企业内部各下级单位的薪酬体系现状是什么样的，我们在上信息化管理信息系统的时候，调研用户的薪酬制度和计算规则时，发现下属各单位系统的薪酬项目五发八门，薪酬标准不统一。

3、薪酬信息化的可行性评估

 信息化能解决哪些问题？不要寄于太高的目标和期望，信息化带来的变化有些哪些？

二、 薪酬信息化中薪酬核算方式

目前关于薪酬的方式比较多，但是就国内企业来讲要比欧美企业的的薪酬方式种类少，但薪酬核算的过程和项目与欧美企业相比较为复杂，一般企业的薪酬总类分为：年薪制、月薪制、时薪制、计件工资等常见方式，那么下面将介绍如何将上述薪酬制度通过系统进行落地。

1、年薪制

年薪制是针对企业高管或者高级管理人员的薪酬制度，与企业经营目标相结合，与企业共进退。年薪制的核算分为两部分，第一部分月薪部分的核算，一般讲年薪工资的按比例发放到月薪中然后再除以12，然后按照日常的薪酬制度进行核算，换算为月薪后，其薪酬核算方式基本与月薪方式相同；

另外一部分是年终部分，一般会根据考核和企业年终利润进行设置发放系数，然后按照年终奖方式进行扣税发放。

2、月薪制

月薪制度是企业里面最常见的薪酬发放方式，但不同企业的发放方式和方法周期存在不同，有部分企业会在月底进行发放当月薪酬，考勤有可能会引入上月的考勤数据和上月的社保数据，对于当月入职和离职的员工需要进行单独处理。

另外一部分企业是下发薪，即没有10-20号发放上月的薪酬，这样的企业占大多数，当月的考勤、社保也已经处理完毕，所以这种方式是比较容易核算的。

3、时薪制

这类薪酬一般都是非全日制出勤方式，或者按照出勤时间进行核算，或者会存在劳务薪酬的情况，例如课时费、讲师费、保洁费等等，需要设置的内容是工资中的薪酬单位、单位薪酬单价，对于薪酬的核算可能不是最大的困难，苦难在于如何统计这类人员的出勤时间，一般会采用两种方式一类是通过考勤机去实现，当然这类出勤方式是目前比较常见的，需要考勤硬件和软件系统的支持，而且需要考勤系统具有灵活排班和打卡。

三、薪酬信息化的实现方法与步骤

1、用户薪酬梳理

首先企业要对自己知根知底，通过内部人员的梳理，找出目前需要优化的内容，哪些管理的短板和瓶颈，通过自身制度的完善和未来信息化对标准和制度的支撑能带来改变，切忌期望不要过高。如果对自己的内部管理还不清晰，需要做优化后才能引入信息化，那么可以考虑下面说的第二步骤，引入咨询公司。 

 2、管理咨询的必要性

首先咨询不是不需要，咨询公司咨询出来的成果，是一系列的规章制度和标准体系，未必都能通过系统落地，所以你还是要确立你咨询的目标是什么，然后针对这种目标进行探讨和范围建设，禁止那种大而全的不能落地方案。

3、信息化调研与厂商选型

经过上述两点的准备，如果你认为你已经准备好了，那么可以开始做信息化厂商的选型了，我认为选厂商有如下几点：

（1）适合行业内其他领导公司的系统未必适合你，因为公司与公司之间的内部管理因素有太多的不一致。

（2）供应商行业地位，不一定选行业内第一的软件厂商，但至少是第一阵营的软件，毕竟第一阵营的软件厂商的产品都经过了市场的考验，尤其他们有很多典型客户；不要使用厂商最新推出的产品，产品的稳定性优于产品功能的先进性，在信息化方面往往第一个吃螃蟹的会走的很痛苦。

（3）厂商功能测试，这一点在实际的选型过程中越来越重要，很多企业也越来越重视产品与本身的适合度，而不是盲目投标选型，适合自己的就是对的。接下来你要做的是：首先你先提供测试原型需求（请记住厂商不愿意无成本的付出），所以如果你能申请到费用的话，确定最终的2-3家公司，给予一定的DEMO费用，那么厂商的配合会更好，才能够真正测试出哪家厂商的软件更加适合你。

 4、薪酬方案的确定

选定厂商后，与厂商的调研至关重要，厂商项目需求人员的能力直接决定了系统的顶层设计和蓝图规划，但是没有一家企业愿意无利润的来给你提供最优的服务，所以这一点是需要双方来平衡的。薪酬方案的梳理其实是将薪酬制度和薪酬体系进行系统化的第一个阶段，转变为可落地到系统的标准。企业的项目主导团队要做判断，这种不能实现的需求是否是否决项，是自己改变还是要厂商去满足需求而改变，如果是操作习惯和无伤大碍的问题，没必要让厂商作开发，原因有四点：一、二次开发与原产品完善性的冲突是企业无法评估的；二、开发带来的时间周期，是否在项目范围内能够完成二次开发工作；三、二次开发的成本；四、自身转变后能否适应软件，信息化的过程就是一个软件本身的管理与企业自身管理理念相融合的过程，在融合的过程中肯定会带来相互的碰撞和融合。

5、系统实施计划管理

这一步是双方项目经理的责任所在，项目成功上线后项目经理会晋升，会有奖金，也会存在项目失败，项目经理引咎辞职或者降级。

项目实施过程的管理，需要有行业经验的人去做。项目不是一个部门能够独立完成的，系统不是孤立的，所以多部门的配合是有必要的，并且随着系统的运行，后续系软件系统和硬件维护工作是一个长期的过程。一个软件的生命周期是5年以上，你会发现那些经常换系统的公司，领导也经常在换，结果都是没用起来或者用的都是最基础的人事模块，应付了事。

所以一般建议企业内部设定一个人力资源系统运营经理或者专员的职位（具体级别根据企业的实际情况进行设定），这样能够更好的协调内部资源，并且与供应商现场人员进行及时沟通并对现场工作完成情况进行监督。

  四、信息化的效益

薪酬信息化的效益主要从两个方面来描述，一个是显性的效益，一个隐性的，其中显性的最为明显。我可以通过实际案例来描述：国内一个知名的超市零售连锁企业，主要业态有大卖场、超市、便利店三种，其中用工形式有劳动合同、劳务派遣、非全日制用工，约有8000人（多种用工形式），薪酬核算集中在2个HR人员，每月核算8000人的薪酬（含考勤），核算薪酬主要为三种：第一类是超市人员薪酬的核算。首先下面每个店铺的店长会把每月员工的考勤情况、惩罚情况、奖金情况（店长首先根据实际销售任务额核算员工的奖金，然后人力资源部进行复核和确认）汇总；第二类是总部及运营人员薪酬的核算；第三类是物流配送、仓储人员的薪酬核算；在没有上人力资源系统之前，核算这些人的薪酬和奖金需要两周的时间，而且周末连轴转，并且还存在出错的可能。主要表现在：下属店面人员数据混乱、上报数据填错列或者没有按格式填写、在系统与线下并行期会发现，每个月手工算出来的要比系统按照设定规则的多1-2万元。通过eHR系统核算由两周减少为3-5天，几乎不用加班就可以完成。这就是薪酬信息化带来的好处，效益和节约的时间成本与原始人力资源系统的投入估计3年的时间就可以完全折算过来。

作者：北京朗新天霁软件技术有限公司 实施总监